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Um gaúcho na Diretoria Executiva do Hospital Sírio-Libanês

1O economista Fernando Andreatta Torelly (foto) foi anunciado como novo executivo do HOSPITAL SÍRIO LIBANÊS, de São Paulo. Com mais de 30 anos de experiência desempenhando funções em hospitais de referência de Porto Alegre, Torelly assumirá como Diretor Executivo de um dos mais importantes hospitais da América Latina, fundado em 1921 por imigrantes da comunidade sírio libanesa no Brasil. O Sírio Libanês possui cerca de 6 mil colaboradores e registrou crescimento de 15% em 2015, com um faturamento de mais de R$ 1,4 bilhão. Em fase final de ampliação, e com três unidades em São Paulo (capital) e duas em Brasília (centros de oncologia), a instituição conta com 451 leitos e possui um projeto de expansão em andamento que chegará a 656 leitos.  Segundo nota do portal Setor Saúde, da FEHOSUL, o convite para assumir a função foi feito diretamente pela direção do Sírio Libanês.

Em entrevista ao portal, o contratado disse que “O ponto principal deste desafio, é poder2 participar de um projeto nacional, em um dos principais hospitais da América Latina. Entendi que não tinha como dizer não”.

Torelly deixa o cargo de Superintendente Executivo do HOSPITAL MOINHOS DE VENTO, mas passará a fazer parte do Conselho de Administração da instituição gaúcha. “Ter a oportunidade de continuar contribuindo e fazer parte de duas governanças [no Sírio e no Moinhos] é uma situação bastante privilegiada para quem está na área de gestão em saúde” resume Torelly.

Torelly destacou os projetos de expansão do Sírio Libanês como os investimentos em Brasília, que a partir de agora, ocuparão o seu dia a dia. “É um hospital que tem planos de crescimento extremamente robustos”.

O médico Paulo Chapchap, Superintendente de Estratégia Corporativa do Sírio Libanês confirmou em entrevista ao jornal Valor Econômico, investimentos de R$ 500 milhões na capital fluminense. A instituição planeja também a construção de um hospital para pacientes de doenças crônicas, orçado em R$ 250 milhões. Esse novo hospital será erguido num terreno de 5 mil m² na avenida Nove de Julho, em São Paulo, também próximo ao hospital principal. Em Brasília, o atual centro de oncologia está sendo ampliado com investimento de R$ 2,5 milhões e ficará pronto em novembro. Torelly acredita que o mercado de Porto Alegre, como o de São Paulo, possui uma competitividade alta, porém com menos recursos disponíveis para investimento. “Em Porto Alegre, nós temos a obrigação de ser eficientes, mas com menos recursos. Acredito que um pouco desta experiência, de conseguir ter qualidade num mercado restritivo, poderá contribuir. O Sírio possui projetos para a busca constante da melhoria da produtividade operacional”.

O executivo diz que levará para São Paulo valiosos aprendizados adquiridos nos anos em que atuou no mercado de saúde de Porto Alegre. “Porto Alegre é uma cidade com uma imagem muito positiva da qualidade de gestão na saúde. Aqui, conheci pessoas competentes, tanto na área pública como na privada. Profissionais que estão sempre se qualificando e buscam aperfeiçoamento e com compromisso em fazer bem o seu trabalho.

A formação de grandes redes ou grupos econômicos é, na visão de Torelly, um fator que deverá moldar o cenário da saúde brasileira nos próximos anos. O executivo defende uma maior integração entre os hospitais e sistemas de saúde para entregar qualidade assistencial, com resultados econômicos, mesmo em um cenário que apresenta aumento constante nos custos da saúde. “A compra de hospitais por grandes redes e a entrada de capital internacional são fatores que forçam os hospitais filantrópicos, como Moinhos, o Mãe de Deus, Sírio Libanês e outros a não trabalharem mais de uma forma isolada, como ‘ilhas’. De alguma maneira eles devem ter uma estratégia de colaboração, para que possam ter ganho de escala e de resultados. Acredito que devemos criar redes de colaboração entre as instituições para que existam os ambientes de concorrência e os ambientes de colaboração. Nós temos que gerar mais resultados. A saúde está ficando muito cara, e com a margem econômica que os hospitais estão conseguindo, eles não conseguirão acompanhar a demanda de investimentos”.

Fernando Andreatta Torelly nasceu em 1964, na cidade de Porto Alegre. Graduado em Ciências Econômicas (PUCRS), possui especializações em Administração de Recursos Humanos, Administração Hospitalar e Negócios da Saúde (IAHCS) e mestrado em Administração de Empresas (PUCRJ). Atua como docente de programas de pós ¬graduação nas instituições IAHCS/Fasaúde e FGV. Foi vice Presidente Administrativo do Hospital de Clínicas de Porto Alegre e atuou como Gerente de Recursos Humanos do Hospital Mãe de Deus e no Clinicas. Atua no Hospital Moinhos de Vento desde 2008 e em maio de 2012 passou a ocupar cargo de superintendente executivo. Em 2014, assumiu como presidente do Sindicato dos Hospitais de Porto Alegre (Sindihospa. Em 2015, recebeu reconhecimento como um dos “100 Mais Influentes da Saúde”, na categoria Gestor na Saúde. Em 2016, foi eleito diretor da Federação dos Hospitais e Estabelecimentos de Saúde do Rio Grande do Sul.
3A direção do HOSPITAL MOINHOS DE VENTO definiu o economista Mohamed Parrini, atual Superintendente de Finanças e Operações, como novo Superintendente Executivo.  Em entrevista para o Portal Setor Saúde, realizada logo após o anúncio, Mohamed Parrini salientou: “Fizemos parte do grupo que entrou para o Hospital cerca de 9 anos atrás com o dr. Polanczyk, hoje aposentado, e que buscou, juntamente com o Conselho de Administração, representado na época pelo dr. Jorge Gerdau, dar um novo dinamismo e profissionalização para o Moinhos de Vento. Saímos de um faturamento de cerca de 170 milhões de reais para um faturamento superior a R$ 600 milhões”.

Dentre as mudanças gerenciais destacadas pelo novo superintendente, implementadas ao longo deste período, estão avanços como “estabelecimento da meritocracia, valorização das pessoas e do corpo clínico, além de melhoria na comunicação interna, incorporação de conhecimento e o aumento da segurança do paciente”, resume. Mohamed Parrini disse que a escolha de seu nome é parte da continuidade e do reconhecimento a este projeto amplo e bem-sucedido de fortalecimento da marca.

“A gente tem uma missão, que é cuidar de vidas. E representar o Rio Grande do Sul da melhor forma possível, no Brasil e na América Latina. Quando os gaúchos precisarem estaremos presentes com a melhor medicina, comparada aos melhores centros médicos do mundo. Este é o nosso papel”, defendeu Mohamed.

O executivo falou também sobre os recentes investimentos anunciados pela instituição.4 “Estamos investindo mais de 400 milhões de reais. Somente neste ano serão investidos mais de 100 milhões. Estamos construindo um prédio novo, com mais de 46 milhões em tecnologias novas. Estes investimentos são bastante agressivos. Fazemos por acreditar no Rio Grande do Sul. Não estamos numa corrida de cem metros, estamos em uma maratona. Parte da minha missão, juntamente com o atual presidente do Conselho, dr. Eduardo Bier, é que daqui há cem anos, o Moinhos continuará aqui, forte e firme”.

Ainda sobre o futuro, Mohamed Parrini disse: “Temos como meta continuar mudando e crescendo. O nosso foco é fomentar ainda mais a tecnologia, investir em infraestrutura, em processos, na acreditação internacional, e em nossa afiliação com a Johns Hopkins, sempre reforçando o foco na segurança do paciente. E apoiar ainda mais o desenvolvimento do corpo clínico.

Economista formado pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ) e com especialização em logística, Mohamed Parrini possui extensão executiva pela Harvard Bussiness School na área de estratégia, em programa que teve docência de Michael Porter. É também mestre em Filosofia.O Hospital Moinhos de Vento informou, segundo a mesma fonte que, a partir de março deste ano, a Presidência do Conselho de Administração será exercida pelo conselheiro Eduardo Bier de Araújo Correa. O empresário – que hoje é vice-presidente, teve seu nome aprovado por unanimidade pelos demais conselheiros e associados para o exercício da função.

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Aché planeja dobrar de tamanho em cinco anos

Valor Econômico – Stella Fontes – 10/11/2015 (matéria na integra)

Um dos maiores laboratórios nacionais, o Aché iniciou em 2015 um novo ciclo de crescimento. A meta é internacionalizar o negócio – avançando prioritariamente nos mercados da América Latina -, dobrar de tamanho a cada cinco anos e lançar ao menos um medicamento desenvolvido a partir de inovação radical que se consagre líder em seu segmento, como o anti-inflamatório Acheflan.

O caminho que o laboratório deve seguir está previsto no planejamento estratégico 2030, desenhado com a participação do novo presidente, Paulo Nigro, que antes de chegar à indústria farmacêutica estava à frente da Tetra Pak nas Américas. O executivo assumiu em janeiro, efetivamente, a presidência do Aché, que por quase dois anos, após a saída do ex-presidente José Ricardo Mendes da Silva no início de 2013, foi comandado por um comitê de gestão.

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Paulo Nigro, Presidente do Aché

Nesse período, multinacionais teriam assediado os acionistas do laboratório – as famílias Depieri, Dellape Baptista e Siaulys -, interessados em comprar a empresa que no ano passado fechou com receita líquida de R$ 2,1 bilhões e lucro de R$ 471 milhões. As tratativas, porém, não prosperaram e diante da renovação da estratégia de longo prazo, os acionistas não estariam sequer olhando oportunidades nesse sentido.

De acordo com Nigro, o planejamento estratégico é sustentado por cinco pilares, entre os quais crescimento em todas as áreas de negócio, com foco prioritário em inovação. No ano passado, os investimentos em inovação giraram em torno de R$ 140 milhões. Em 2015, já são mais de R$ 200 milhões, dos quais R$ 20 milhões na chamada inovação radical.

O laboratório, conforme Nigro, quer chegar a um novo medicamento líder de mercado e referência em inovação, como o Acheflan, que exigiu dez anos de pesquisas e foi o primeiro fitoterápico 100% desenvolvido no Brasil. Com vendas superiores a R$ 20 milhões por ano, responde por 28% das prescrições médicas em seu segmento.

Para impulsionar o desenvolvimento de drogas inovadoras, o Aché inaugura amanhã em sua sede, em Guarulhos (SP), o Laboratório de Design e Síntese Molecular, dentro do novo Centro de Inovação Radical. “Queremos agora uma inovação radical sintética”, disse Nigro, acrescentando que na lista de boas apostas aparecem uma molécula para tratamento do vitiligo e outra para ansiedade.

Ao todo, o portfólio atual contempla 16 projetos de inovação radical, divididos em sintéticos, fitoterápicos (um deles para diarreia, cujo potencial de vendas também é elevado) e em dermocosmésticos. Essas moléculas, segundo Nigro, podem credenciar o Aché a entrar em mercados estrangeiros, especialmente latino-americanos, que aos poucos passariam a receber outros produtos.

“Vamos com portfólio novo, diferenciado, e uma vez estabelecido o relacionamento comercial, gradativamente agregamos outros produtos já existentes”, explicou Nigro. Hoje, as exportações representam apenas 1% dos negócios e não há planos, inicialmente, de aquisição de ativos para produção em solo internacional. “Não acredito em internacionalização via aquisição”, afirmou.

Outra via de acesso ao mercado internacional é ao estabelecimento de parcerias com farmacêuticas estrangeiras para desenvolver plataformas tecnológicas. A primeira parceria do Aché nessa linha foi fechada com a biofarmacêutica sueca Ferring, que concentra seus esforços de pesquisa e fabricação na área de peptídeos e proteínas.

Dono de medicamentos com vendas acima de R$ 100 milhões, o Aché utiliza sobretudo recursos próprios para financiar a expansão. Em 2015, disse Nigro, a receita líquida deve mostrar expansão de 10% e boa parte do crescimento vem de produtos novos, colocados no mercado nos últimos dois ou três anos. No total, o Aché conta com 176 produtos em desenvolvimento em seu pipeline.

Além de medicamentos sob prescrição, genéricos e isentos de prescrição (MIP), o Aché atua no segmento de dermocosmésticos e se prepara para entrar no mercado farmacêutico institucional, que abrange hospitais e governo. Hoje, praticamente 100% das vendas do laboratório se dão no varejo.

 

 

 

 

 

 

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O paradigma do lucro na Medicina

por Daniel Souza

Hoje é Dia do Médico. Pensando nisso, me vi refletindo sobre quantas vezes, ao longo da minha trajetória profissional, me deparei com excelentes profissionais médicos preocupados com a imagem social que passariam a seus clientes pelo fato de obterem bons lucros provenientes do seu trabalho. E minha reflexão diz respeito, claro, aos profissionais sérios e bem sucedidos em função disso. Sabemos que profissionais mal formados e nem tão sérios existem em todo o tipo de segmento.

Minha formação é comunicação social. Sempre curioso e metido em tudo o que tenha a ver com a relação saudável entre pessoas, me tornei um profissional de vendas, com forte pegada na formação de outros profissionais. Talvez por uma intuitiva afinidade com o bem estar e pela pesquisa capaz de ampliar os horizontes do ser humano, caí na área da Saúde, onde me encontro até hoje. Apesar de não ter uma formação em Administração, sempre admirei essa área, a mola mestra da nossa sobrevivência. Administrar bem os recursos serve pra tudo – em casa, no trabalho, na escola, na religião (para os que a cultivam, claro) e até num período de férias. Não existe na natureza um só ser que respire que não precise de uma boa administração para sobreviver. Modelos de negócio então, não conheci nenhum que possa viver sem uma boa administração.

Dia do médico

E a fórmula que os gurus em administração nos passaram ao longo de tantos anos também não mudou muito – gere receita, modere os gastos e seu negócio terá lucro. É e sempre foi assim. Mas as crises nos ensinaram a lidar com uma postura adicional – não basta moderar o gasto, mas tem que investir em obter mais receitas, para que um negócio seja bem sucedido.

Se esse racional é socialmente aceito para todos os tipos de negócio, com a medicina, não poderia ser diferente. O médico que tem uma clínica ou um consultório, seja ele grande ou pequeno, precisa ver-se como um empresário e que necessita de uma boa visão do seu negócio para, mais do que sobreviver, ver seu legado se tornar perene. Indo por esse caminho, me agrada a visão do Dentista Roberto Caproni: “Quando o seu consultório ou a sua clínica presta um serviço de valor para a sociedade, ele é remunerado com o Lucro Admirável Merecido, na forma de dinheiro. Esse é o prêmio que a sociedade concede para que você continue atuando em sua atividade profissional, gerando benefícios para ela. O lucro admirável merecido funciona como um termômetro da sua importância para a sociedade”.

Caproni ainda adverte que cortar gastos é como puxar o freio de mão de um carro em movimento. Ele diminui a marcha até parar por completo. Então não pode este ser o recurso único para se fazer uma boa administração. Parece algo simples, mas ainda assim muitas clínicas tropeçam nesses princípios.

O movimento de um negócio é mais importante, mesmo com alguma despesa extra. O imobilismo em tempos de crise é o pior veneno. E como fazer para aumentar receitas? É necessário buscar uma forma de aumentar seu espectro de clientes. Isso tem um custo, óbvio. Ainda que a necessidade de ter um plano de comunicação e marketing não seja algo tão corriqueiro, por ser muitas vezes visto como “algo que um médico não deve fazer, para não parecer demasiado mercantilista” – me poupe… Por isso se diz, de praxe, que em tempos de crise, o empresário deve pisar no acelerador para ser mais visível e desejado pelos clientes do que a média dos seus concorrentes. A área da Saúde (e a medicina, repito, não é diferente) é um mercado e, quer saibamos aceitar essa realidade ou não, onde profissionais de saúde precisam se preparar cada vez mais, como parte desse processo econômico, se desejam sobreviver e prosperar.

O médico é hoje um profissional que, além de ser muito bom na sua área de especialidade, tem que ser bom em gestão e visão do negócio. Dependendo do tamanho do seu modelo de negócio, diversas famílias dependem do seu sucesso e a sociedade precisa que aquela clínica continue prosperando. Afinal, o lucro e a fartura são as formas de como a sociedade agradece a um serviço bem feito. Porque não?

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Saúde financeira: ao persistirem os sintomas, consulte o “médico”

Que crises, sejam políticas ou financeiras, fazem parte da cultura de amadurecimento de nosso país não é novidade pra ninguém. E normalmente são as empresas de pequeno e médio porte, pouco importando o setor a que pertençam, as que mais sentem seus efeitos. Nessas horas, o empresário precisa agir com frieza e encontrar meios de fortalecer-se para cruzar a instabilidade e desenhar novas perspectivas, pois é certo que em algum momento o ambiente de instabilidade vai passar. E esse caminho não precisa necessariamente ser percorrido sozinho. Entra em jogo o papel do Consultor Financeiro. Porque não?

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Cássio Bossi, Consultor Financeiro – “É muito difícil enxergar a existência de uma empresa sem Organização, Planejamento e Controle.”

Com expertise de quase 30 anos, vivenciada em diversas empresas nacionais e multinacionais como Gerente Administrativo Financeiro, Cássio Roberto Bossi, paulista de Jundiaí, acabou trazendo dessas experiências o seu propósito como Consultor Financeiro – levar o empresário que o contrata a pensar o seu negócio como um organismo vivo onde, se por um lado, a parte que impulsiona “o corpo” pra frente parece bem, a parte metabólica e de reservas de energia para enfrentar possíveis agressores e suas doenças, nem tanto.

O principal foco de Cássio é construir junto com o empresário que o procura uma “radiografia” e um diagnóstico pontual da saúde financeira da empresa. Cumprida essa etapa, passa a dar suporte interativo para a recuperação, manutenção, equilíbrio e crescimento do empreendimento do cliente. Segundo Cássio, seja o empresário um advogado, médico ou chef de cozinha, a gestão financeira do seu próprio negócio costuma ser o ponto frágil.

“Por mais habilidoso que um empreendedor seja, em sua área de expertise, salvo por iniciativas paralelas do próprio empresário ou se ele for formado em finanças, gestão financeira não costuma fazer parte da formação básica de um profissional. Existe um ponto de inflexão no negócio onde a tradicional Conta de Padeiro não ajuda a explicar o dia a dia. Então, mesmo sendo muito bem sucedido na área a qual abraçou, comumente esse empresário se vê às voltas com dificuldades para administrar seus recebimentos, suas despesas, bem como planejar o crescimento e a saúde do negócio.”

Para Bossi, organização, planejamento e controle são pilares cruciais em qualquer processo de gestão, não importando o tamanho da empresa. E o exemplo que costuma usar é o da ida a um médico.

“Quando vamos ao médico, sabemos dizer a ele onde dói. O mesmo se dá em uma empresa, onde o dono também tem que saber dizer (ou mostrar) suas dificuldades para que possa “tomar o remédio” indicado pelo consultor, isso é organização e controle. E se o médico receitar um exame caro demais, quando vou poder fazê-lo? Isso é o planejamento.”

Ainda segundo Cássio, somos um povo empreendedor, gostamos de nos arriscar. Mas educação financeira não é um traço cultural do brasileiro, o que acaba sendo um tiro no pé no momento em que o empresário põe em prática seus talentos empreendedores.

“O comportamento mais comum de um negócio bem sucedido é seu crescimento rápido e desordenado, fruto do tino de seu proprietário. Esse é um ralo de recursos e que precisa ser contido. Na mesma velocidade com que o empresário vê seu dinheiro entrando, vê sair, mas não sabe bem com agir sobre isso, pois não foi treinado pra isso. Sempre surgem perguntas do tipo para qual rumo a minha empresa está indo? Ou por que é que faturo tanto e não consigo pagar as minhas contas em dia? Por que o meu concorrente consegue ter margem e eu não? E muitos outros questionamentos que ao longo da existência de uma empresa vão surgir. Não raro, no primeiro contato com o cliente, pergunto se ele já teve a oportunidade de analisar o Balanço Financeiro da empresa. Invariavelmente, a maioria das respostas é não.”

Um dos pontos frágeis de uma gestão e sob a qual Cássio dedica cuidadosa atenção é na relação entre o cliente e seu escritório de contabilidade. Na maioria das vezes, por ter o escritório uma carteira com muitos clientes (um bom escritório tem normalmente mais de 500 clientes em atendimento simultâneo), não é possível o contador ir muito além do cumprimento das obrigações contábeis básicas para com seu cliente. Cassio afirma que, por mais confiável que seja essa relação, ela deve ser questionada sempre.

“Não digo que precise haver um clima de desconfiança contínua na relação com o contador, longe disso. Mas cabe sim lembrar que a legislação tributária brasileira é densa, confusa e cheia de pequenas sutilezas. Nesse particular podemos ter diversos pequenos ralos financeiros e que, dado o volume de trabalho de um escritório de contabilidade, não podem ser particularizados nem vistos com o devido detalhe.”

Quando questionado por seus clientes sobre a crise econômica atual, Cássio é firme na visão de que temos que ter cuidado e não deixar que a emoção e enxurrada de más notícias tire o empresário do seu foco.

“A Economia é fascinante, mas também perniciosa. Quando a economia vai bem, tudo parece fluir e as receitas da empresa também são generosas. Isso cria uma ilusão de óptica para gestões menos controladas e organizadas, onde pequenas e médias empresas que faturam muito não sabem o quanto ganham ou qual a saúde desse ganho. Na falta de oxigênio tendem a encolher ou mesmo fechar portas. Mas também existem aquelas que, com gordura acumulada, passam pela crise e criam oportunidades. Esse é o reflexo do Planejamento Financeiro. Um piloto bem treinado sabe conduzir o avião na turbulência, bem como quanto combustível tem nas asas para superá-la e chegar no céu azul.”

Formado em Economia e pós-graduado em Administração Financeira, Cassio acredita que é possível combinar ousadia empresarial e olho clínico para os gargalos financeiros do negócio.

“Tudo bem que para o empreendedor visionário, a cultura de finanças não seja a parte mais sedutora do negócio, mas ela existe e, se não for cuidada com carinho e visão de futuro, pode pôr em risco muitos sonhos e planos de um negócio bem sucedido. É o momento de rever como as coisas são feitas e, repito, não importas se o seu negócio é uma clínica médica, um pequeno supermercado ou um escritório de arquitetura. Precisa de um bom plano de negócios, focado em projetar recursos e resultados. Se isso soa estranho ao empreendedor, então é o momento de buscar ajuda. É pra isso que existimos”, acrescenta.

Perguntado sobre quais são os empresários e perfis de sucesso que o inspiram, Cássio tem especial apreço pelos brasileiros: “Gosto do Jorge Paulo Lemann, mas admiro ainda mais Silvio Santos, pois criou do nada diversas empresas e modelos de negócio inovadores sem comprar empresas falidas e deficitárias ou absorver marcas mundialmente conhecidas.”

para endereçar perguntas ou saber mais sobre Cássio Roberto Bossi, anote: bossi.roberto@terra.com.br

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Endoscopia do Hospital São Francisco – um serviço que inspira Saúde

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Dr. João Conrado dos Reis, proprietário do Serviço de Endoscopia e Diretor do Hospital São Francisco (Mogi-Guaçú). “Não basta só prestar um serviço ágil e eficiente, temos que olhar para o bem estar do paciente.”

O Serviço de Endoscopia do Hospital São Francisco, de Mogi-Guaçú (SP), caminha para ser uma das principais referências em atendimento para procedimentos terapêuticos minimamente invasivos na região.

Ao final da residência médica, no Hospital Sírio Libanês (SP), tudo convergia pra que o destino do Cirurgião do Aparelho Digestivo e Endoscopista João Conrado dos Reis fosse a cidade de Santos, na Baixada Santista, mas não foi. Voltou para sua cidade natal, Mogi-Guaçu, com o firme propósito de tirar a Endoscopia local da fase do fibroscópio e imprimir um ritmo inovador à especialidade na região. Essa nova etapa se deu com a aquisição do primeiro equipamento de videoendoscopia, em 1996.

Passados 20 anos, a escolha se mostrou acertada. Há dois meses, funciona no segundo andar do Hospital São Francisco o mais novo serviço de endoscopia da cidade de Mogi-Guaçu, coordenado pelo Dr. Conrado e sua equipe. O serviço conta com instalações modernas e confortáveis e um portfólio de exames cada vez mais alinhado com o que existe de mais atual em Endoscopia Terapêutica. Segundo o Dr. Conrado, nos 5 boxes individualizados são realizados mais de 300 endoscopias e 180 colonoscopias por mês e o serviço está preparado para mais.

“Depois de 11 projetos, conseguimos chegar no patamar de excelência que queríamos, atendendo a todas as exigências da ANVISA. Hoje conseguimos fornecer um serviço dinâmico, seguro e de qualidade ao nosso paciente, tanto na endoscopia, quanto na colonoscopia e broncoscopia, em instalações cuja hotelaria prima também pelo bem estar nos pequenos detalhes”, explica Conrado.

Ainda segundo Dr. Conrado, todo o material utilizado no serviço é descartável, obedecendo rigorosamente às RDCs. “Seguramente somos o único serviço de endoscopia da região onde absolutamente todos os procedimentos contam com a presença de um Anestesiologista. É tranquilidade para o paciente e segurança para o médico na realização do procedimento, seja qual seja a complexidade”, acrescenta.

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Dr. João Conrado dos Reis e sua equipe – portfólio abrangente e referência em padrão de qualidade no atendimento são as principais metas do time.

João Conrado é apaixonado por “running” há mais de 20 anos e pela fotografia a pouco mais de 5 anos. Dessas duas paixões, emprestou ao trabalho a disciplina pelo planejamento, a paciência e a capacidade de relaxar, mesmo em momentos de extrema tensão.

“O médico é um profissional exigido ao extremo. Falhas são inaceitáveis. A corrida de rua me ensinou que, para chegar ao final, há que ter um bom plano e muita calma. Essas são virtudes importantes para o fotógrafo também. Na fotografia, a luz é a responsável por mostrar a beleza do que vemos. E não podemos mandar na luz, há que se esperar o momento certo”, pondera.

Adepto contumaz da medicina com base em evidências, Dr. Conrado acredita que a Endoscopia Terapêutica está em franca expansão, dada à capacidade resolutiva, aos avanços tecnológicos e diminuição de riscos e custos, tanto para o paciente quanto para o médico e o hospital.

Para saber mais sobre o Hospital São Francisco e o Serviço de endoscopia, acesse O site clicando AQUI.

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Onde Está a Crise? – Reflexão para os Gerentes de equipes

Quer seja a sua empresa uma empresa multinacional, uma clínica, um hospital ou qualquer outra empresa ligada á área da saúde. Quer seja você empresário ou funcionário em posição gerencial. Se já não está sendo, em algum momento, essa reflexão será sua aliada.

Dada a grande receptividade ao tema (e a pedidos), vamos abordá-lo novamente, mas desta vez falando um pouco sobre quais premissas são importantes para que, juntas, possam ajuda-lo a nadar na contra mão de um momento de crise. Vamos a elas, logo abaixo.

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1ª premissa – Crises passam

Não é a primeira e não será a última vez que você navega em um mar revolto. Nesse momento, guardar energia e saber usar os recursos disponíveis de forma ponderada, é crucial. O Professor Caproni, especialista em Marketing na área da saúde, alerta que crises são como gripes. Se você souber manter seu sistema imunológico forte e saudável, a gripe vem leve e passa rápido. Mas há que se “ler” os sinais do ambiente.

Os animais são naturalmente sábios – porque ursos e alguns outros animais hibernam no inverno? O metabolismo destes animais cai drasticamente, o que lhes permite acumular energia enquanto o inverno castiga. O principio é o mesmo em relação ao seu negócio – tire um tempo para identificar quais áreas estão sendo “ladrões” de dinheiro, quais áreas podem trabalhar mais e melhor. Enxugue as contas e gaste menos. Os investimentos precisam ser saudáveis e a ordem do dia é fazer mais com menos, grande novidade. Guarde a maior reserva de energia possível pra quando o momento da “nevasca” passar.

2ª premissa – Trabalhe o emocional

O maior inimigo de um mau momento é o seu mau humor. O medo de não pagar as contas, o receio de perder clientes, a angústia de ser superado por um concorrente mais ousado, o peso de ter que continuar investindo pra não ficar obsoleto – tudo isso só torna o momento crítico mais pesado. Sem falar que dificulta a elaboração de alternativas.

Acordar na defensiva é a pior forma de começar um dia. E um empreendedor não pode se dar ao luxo de viver na retranca, ou será atropelado pelos que pisam no acelerador. Ter optado por ser um empresário é ter a consciência de que não se pode olhar o futuro, sempre de olho no retrovisor. Não é dado ao empresário o direito de pensar um negócio apenas sob a perspectiva da subsistência. Pensar só no curto prazo garante a comida de hoje, mas jamais garantirá seu futuro – esse é o preço a pagar: a corda bamba.

Também não é prerrogativa do empreendedor viver reclamando, se vitimizando ou pondo a culpa em terceiros. Isso afeta diretamente o clima da empresa. Lembre-se que você é o líder e suas atitudes são observadas o tempo todo pela sua equipe. Líder reclamão e inseguro, sinal vermelho para a equipe. E o pior que poderia acontecer em momentos onde você mais precisa da dedicação das pessoas é justamente uma debandada de talentos por perda de confiança no líder.

Busque alguma atividade que lhe dê prazer ao longo da semana, como uma corrida, um jantar com colegas do tempo de escola, malhação. Ative um hobby há muito esquecido ou adormecido, como a música. São válvulas de escape necessárias para energizar e ajudar a lidar com o dia a dia.

3ª premissa – Trabalhe com alternativas

Momentos de crise geram oportunidades, nem sempre percebidas anteriormente. Onde pode existir um determinado tipo de clientela que não está sendo atendida? Que tipos de parcerias complementares podem ser costuradas para ampliar o foco de atuação? Eu tenho um direcionamento, um nicho que eu atendo e um colega é expert em outro nicho de clientes. Ao invés de vê-lo como concorrente, porque não juntar forças nesse momento?

Planejar é uma atitude conhecida, mas pouco praticada. Reserve tempo para desenhar um plano simples para o seu negócio. Pense no mês, no ano corrente e no ano que vem. Tente cruzar cenários e alternativas viáveis. Tenha plano A, B e C. Não é fácil. Mas se fosse fácil, todo mundo faria…

4ª premissa – converse com seus clientes

Atenção redobrada a esse ponto, profissionais que estão na área da saúde: Quais mensagens desejo passar aos meus atuais e futuros clientes? E por quais meios conseguiria mais atenção por parte deles? Saúde é credibilidade. E em momentos de crise, credibilidade é um patrimônio muito precioso. Não importa o tamanho da sua clínica, consultório ou hospital. Perceba que as grandes corporações, em momentos de recessão, aumentam o investimento para falar com os clientes. Por outro lado, é comum a postura de encolhimento de alguns empresários, de afastamento dos clientes. Neste caso, vale a velha história dos dois camaradas que precisavam fugir de um leão. Enquanto um corria, o outro colocava um par de tênis de corrida. O que corria, pergunta: “- Rapaz, o leão vem vindo e você para pra calçar um par de tênis?? Vamos lá, precisamos correr mais que ele!” ao que o outro responde tranquilamente: “- Errado. Eu não preciso correr mais que o leão, eu preciso correr mais que você”. Calce o tênis. Converse com seus clientes!

5ª premissa – pense no seu time

Quem são as pessoas que você tem no seu time e o que cada uma pode dar para contribuir com esse momento? Avalie cada um minuciosamente, suas atitudes e conhecimentos. Defina se estão na posição certa, dando 100% do que podem dar de empenho pessoal pelo negócio. Reconheça as pessoas empenhadas, as que superam o esperado e que superam a si mesmas. Oriente e conduza as que poderiam render mais, as que se dispersam ou gastam energia de forma pouco efetiva. Ofereça treinamento, desafie com mais perspectivas, mostre o caminho certo. E dê tempo às pessoas – o maior erro que um Gerente pode cometer é simplesmente trocar a pessoa ao menor sinal de problema. Lembre que trocar deve ser sempre a última alternativa e normalmente motivada por questões comportamentais. Demitindo sem um bom critério, você perde uma pessoa que já conhecia o trabalho e terá que investir tempo e dinheiro para prepara outra.

Mostre ao seu time de pessoas os desafios desse momento, o quanto a colaboração e o empenho são importantes e o quanto a mais será exigido de cada um, pelo bem do negócio. Dê a elas metas possíveis de serem atingidas e cobre os resultados.

Finalizando…

O professor de Estratégia da Fundação Dom Cabral Paulo Vicente dos Santos afirmou, durante a Expogestão 2015, ser esse momento o cenário ideal para quem tem liquidez, uma vez que os ativos são vendidos abaixo do valor. Segundo ele, o mundo está passando por uma crise, mas o cenário é bem pior fora do Brasil, o que não tem sido novidade pra ninguém. As empresas continuarão apertando o cinto ao longo de 2015 e 2016, é o mínimo esperado, básico.

Com certeza, estamos vivendo um momento desafiador para todo o empresário. Porém é inegável que a busca por diferenciação alavanca empresas e pessoas, mesmo em momentos de crise. Que o seu negócio possa fazer parte das empresas vitoriosas e que souberam passar por esse momento, como um trem – firme, forte e decidido. Não é o momento de dar ouvidos ao pessimismo, pois a receita não mudou, sabemos o que deve ser feito. Trabalhe mais, entregue mais, comunique mais e gaste menos. E não terá nem tempo de ver a crise…

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Meta Hospitalar na FeHosp 2015 – quando a inovação atropela a crise

Stand arrojado e importantes lançamentos reforçam a vocação da Meta para a inovação
meta meninas

De 19 a 22 de maio de 2015, a Meta Hospitalar participou da 22ª Feira+Fórum Hospitalar 2015 – evento mais cobiçado e aguardado, da América Latina, durante todo o ano, por todos os profissionais e apaixonados pela área médico-hospitalar.

O evento foi para a Meta uma verdadeira vitrine para que a empresa pudesse mostrar um portfolio que agrega potencial tecnológico, qualidade, inovação e leveza no design. Esses são atributos fundamentais para quem deseja oferecer mobiliário para o mercado de hotelaria hospitalar e para a área de saúde.

Além da chance de reencontrar clientes e parceiros comerciais, a Meta aproveitou para lançar na feira a última geração em camas de UTI, a MT 222 Connect Care UTI. A cama possui quatro movimentos por meio de controle digital com bloqueador de funções, controle digital nas grades, balança com leitura no display do supervisor, dentre outras tantas inovações. E foi firmada importante parceria com a L+M para o lançamento do Projeto Cubin, tecnologia inédita na construção de ambientes na área da Saúde. A L+M desenvolveu uma linha de módulos metálicos compostos de painéis termoacústicos de alta resistência. O novo conceito permite reduzir em até 30% os custos de projetos deste tipo. A Meta entra com o mobiliário hospitalar, dos quais o item TOP é justamente a cama MT 222 Connect Care. Outros lançamentos tiveram espaço garantido no stand da Meta Hospitalar, como a cama MT 181 Connect Care (com Colunas de Elevação) e a cama MT 163 Evolution (com Controle Digital).

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De acordo com Luciane Oneda, Consultora de Vendas da ACS (Representante da Meta Hospitalar para o Sul do Brasil), clientes do Brasil todo fecharam pedidos no stand. “Isso só comprova o fortalecimento da marca quanto à qualidade e tecnologia dos nossos produtos, apesar do momento de crise pelo qual o nosso país está passando. O Rio Grande do Sul é um exemplo nesse sentido. Apesar do incerto momento econômico do estado, tivemos abertura de novos clientes gaúchos”, reforça Lú.

Ainda segundo Luciane, a Meta mostrou em seu stand a vocação para a inovação, a qualidade e o design, ponto extremamente elogiado pelos clientes. “O stand arrojado, o conhecimento demonstrado pelos colaboradores e o investimento em materiais promocionais por família de produtos, ajudaram no reforço às qualidades dos produtos vendidos pela Meta. Todos os anos, a cada feira, a Meta se supera e os clientes nos elogiam. Isso certamente nos faz uma referência no segmento e deixa a Meta em larga vantagem sobre a concorrência”, conclui.

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Quando desanimar com o Brasil, pense em Jorge Paulo Lemann

Um carioca avesso à badalações, focado nos negócios e motivo de orgulho nacional.

Notícias sobre o cenário político-econômico do nosso  país não nos dão motivo de muito orgulho. Uma pena. Não temos muitos heróis e temos colecionado um monte de vilões. Por isso, prefiro olhar para um dos caras que certamente se fazem respeitar dentro e fora desse país. Jorge Paulo Lemann. Começou do zero no mercado financeiro na década de 70, foi fundador e dono do Banco Garantia, onde a ousadia nos negócios e a obsessão por resultados e corte de custos os levou a um modelo de negócios vitorioso. Vendeu o banco e, juntamente com os sócios, abriu a GP investimentos, o primeiro fundo Private Equity do Brasil. Compraram as Americanas e são donos da B2W. Fundaram a AMBEV comprando empresas de bebidas decadentes. Não satisfeitos, invadiram a Europa e adquiriram também a cervejaria belga Interbrew, depois fincaram o pé nos EUA comprando a americana Budweiser, o que fez com que a agora renomeada AB Imbev se tornasse a maior cervejaria do mundo. Em 2010, compraram também o Burger King.

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Em 2013, adquriram a líder do mercado americano de molhos Heinz (aquele catchup maravilhoso), numa operação conjunta com o magnata empreendedor Warren Buffet. E a mais recente tacada de João Paulo Lemann e seus sócios foi a aquisição e fusão da Kraft Foods (salgadinhos) com a Heinz. Juntas, as duas empresas americanas somam um faturamento de mais de 28 bilhões de dólares.

Cansou de acompanhar a lista de êxitos? Pois é. Dá ou não dá orgulho? O modelo de negócios de Lemann e sócios é buscar resultado financeiro, corte de custos e meritocracia, atributos não muito comuns em empresas brasileiras, normalmente lentas, indisciplinadas e familiares. Em tempos de Eike Batista, admirá-lo é uma forma de fazer justiça a esse discreto brasileiro que pensa em negócios 16 horas por dia. E em bons negócios, diga-se de passagem.

Quando estiver triste com o rumo das coisas no Brasil e como nos veem lá fora, pense em Jorge Paulo Lemann.

fonte: Exame.com

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Eurofarma compra participação em farmacêutica americana

Martha Penna, Vice-Presidente de Inovação e Pesquisa da Eurofarma, responsável pela negociação.

Martha Penna, Vice-Presidente de Inovação e Pesquisa da Eurofarma, responsável pela negociação.

O laboratório nacional Eurofarma tornou-se acionista minoritário da farmacêutica americana Melinta Therapeutics. A companhia investiu US$ 15 milhões na aquisição de 3% da companhia americana, que é especializada em pesquisa e desenvolvimento de antibióticos inovadores. A compra dessa fatia permitirá à farmacêutica nacional ter o direito de comercializar, vender e distribuir no País delafloxacina, um tipo de antibiótico em fase de desenvolvimento clínico indicado para tratamento de infecções graves de pele, afirmou Martha Pena, vice-presidente da companhia.Atualmente, as pesquisas com delafloxacina contemplam dois estudos em fase 3 (estágio avançado), analisando a eficácia e segurança do uso oral e intravenoso da nova substância em comparação ao tratamento atual com vancomicina e aztreonan venosos, em adultos com infecções graves de pele. Segundo a executiva, a Eurofarma começou nos últimos meses a analisar oportunidades de negócios no mercado americano, com o foco em laboratórios voltados para pesquisa e desenvolvimento de produtos inovadores em fase inicial (start ups), com potencial de expansão.

“Entendemos que é importante estar ligado a uma empresa de desenvolvimento radical (medicamento inovador) para poder ter acesso ao que essas empresas podem oferecer mais para frente.”Antes de fechar com a Melinta, a companhia brasileira chegou a olhar a Durata Therapeutics, que foi adquirida pela gigante Actavis. “Essa empresa agora está listada na bolsa americana e seus papéis estão valorizados no mercado”, disse a executiva.

A estratégia da Eurofarma, nos últimos anos, tem se concentrado no processo de internacionalização. Esse movimento começou em 2009, quando a companhia comprou uma pequena operação na Argentina. Atualmente, a empresa está presente também no Uruguai, na Bolívia, no Chile, na Colômbia, no Peru e na Guatemala. “Já temos presença em 15 países. Estamos olhando oportunidades no México e na Venezuela”, disse.

Internacionalização

Com faturamento de R$ 2,65 bilhões em 2014, incluindo as vendas de suas subsidiárias fora do País, aumento de 20% sobre o ano anterior, a empresa não se define mais como uma farmacêutica brasileira. “Somos uma empresa que tem uma presença regional na América Latina”, disse Maria Del Pilar Muñoz, diretora de novos negócios da Eurofarma. Segundo ela, a estratégia na América Latina é diferente da que é feita nos Estados Unidos. “As aquisições na América Latina focam mais em uma plataforma comercial e na expansão geográfica.”

fonte: Agência Estado (matéria na íntegra)

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Pra mudar atitudes em 2015, use um pouco de…Heavy Metal!

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Bruce Dickinson – como se ser o vocalista de uma das maiores bandas de heavy metal do mundo fosse suficiente.

Não importa se você não curte heavy metal, leia mesmo assim. 

São raros os exemplos de artistas estelares que se dão bem em outras atividades, principalmente como empresários em outros modelos de negócio. Então, pra começar bem o ano, me chamou a atenção um tema ocorrido a exatos 12 meses, mas extremamente atual. Em janeiro de 2014, Bruce Dickinson esteve no 7º Campus Party, em São Paulo. Os mais afoitos do heavy metal na época certamente torceram o nariz. O que, diabos, “o cara” do Iron Maiden estaria fazendo num evento onde se discute principais tendências tecnológicas, cercado de um monte de geeks? E nem anunciaram onde seria o show do Iron…Nada disso. Ser band leader do Iron Maiden é apenas uma das múltiplas atividades de sucesso desse empresário, roteirista, escritor, marqueteiro, dono de companhia área e piloto comercial.

Em sua palestra, falou sobre a importância de ter um negócio focado em obter fãs ao invés de clientes. E ele não traz nada mirabolante, é uma visão simples de um dos poucos exemplos de um artista de sucesso que se deu bem como empresário.

Frase de Dickinson: “Odeio clientes, amo fãs.”

Qual a diferença entre cliente e fã? Ambos buscam um produto por necessidade, pagam e pretendem ser atendidos conforme expectativa, ou seja, ambos são consumidores. Segundo Bruce, clientes tem escolha, vão embora. Fãs não. Fãs jamais se vão.

Quando montamos empresas que conseguem fãs, eles lamentam se a empresa acaba, vira uma catástrofe. Já parou pra pensar se a Apple fechasse amanhã como seria?

Pense então em um ótimo médico, ótimo advogado ou uma ótima empregada doméstica. Eles criam fãs para a vida toda. Eles podem cobrar mais, podem deixar a qualidade cair um pouco, podem deixar te atender alguma expectativa, mas as pessoas jamais se vão. Ainda que eles não atendam em algum momento ou dentro de uma expectativa, os fãs vão esperar, não vão trocá-los, porque fãs são leais. E como que se constrói uma empresa para gerar fãs ao invés de clientes? Qual o segredo?

Gere Valor ou seja só mais um

Ser capaz de entender o cliente em sua plenitude e qual o problema a ser resolvido é o coração de uma operação bem sucedida. O prédio, as poltronas bem estofadas, todo o resto é consequência. Seja a verdadeira solução para as angústias dos seus clientes.

Não vendemos coisas, vendemos relacionamento

Não abdique de ser alguém presente, sorridente, otimista, que se aproxima do seu cliente. Segundo Bruce, muito mais do que racionais, somos seres emocionais. Avalie adequadamente o comportamento emocional dos seus clientes e ganhe fãs. Eles voltarão sempre.

Não estamos falando aqui de garantia, mas de confiança

“Está garantido! Se der problema, troque.” Isso é entregar mais do mesmo! O cliente precisa sim internalizar que seu produto é sólido, confiável e que não vai dar problemas. Credibilidade é o que apaixona as pessoas.

Cresça usando sua imaginação

O esforço é louvável, mas problemas são resolvidos com imaginação. O que vai acontecer quando sua solução tiver conseguido um determinado número de fãs? Você vai parar de crescer. E empresas só crescem quando vendem sua alma para a criação de valor, para a inovação. Somente desta forma virão novos fãs que se somarão aos anteriores.

Universidades estão cheias de conhecimento, porém produzem muito pouco. Então confie no seu conhecimento para crescer. Isso não é sobre conhecimento. O que faz o homem crescer realmente e o faz chegar em qualquer lugar é a sua imaginação. E a combinação explosiva entre imaginação e paixão é capaz de fazer tudo.

Somos seres sociáveis

Buscamos aceitação o tempo todo. Essa busca faz com que queiramos estar com amigos, com colegas, em bandos. Por isso construímos network, e vital. Esta atitude é absolutamente válida no momento de buscar novos fãs.

De acordo com Bruce, o ser humano continua o mesmo de 2 séculos atrás, o que mudou foi o aparato tecnológico, o que elimina a desculpa de que ser sociável ficou mais difícil, pelo contrário.

Isso serve pro meu negócio? – Outra desculpa frequentemente utilizada por empresários com medo de mexer em seus modelos é a dificuldade de aplicação à cultura do seu negócio. A lógica simples e efetiva de Bruce Dickinson pode ser sim adaptada e aplicada a qualquer estilo de negócio, desde que devidamente raciocinada.

Por isso, pare de ouvir sobre o fatalismo de 2015 e a necessidade de provisionar isso ou aquilo. Use essa energia para repensar a forma de fazer as coisas no dia a dia e onde isso vai levar. E trabalhe para aumentar sua base de fãs do seu negócio, incessantemente. Veja video da palestra abaixo:

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